羅金昆：華興玻璃是如何脫穎而出的？

【中玻網】華興玻璃誕生于改變公開以后，這是一個典型的珠三角民營企業。

　　家家戶戶用的調料瓶、啤酒瓶，老干媽、海天醬油、百威啤酒……十個有八個是我們華興產的。在日用玻璃領域，華興的規模是的亞洲第1、世界前三。在中國，第二名到第六名加起來的規模還不如我們一家。

　　很多人會問：在這樣一個毫不起眼的行業，全國有那么多做日用玻璃的，為什么華興能脫穎而出？

　　如果整合行業，我們缺什么？

　　回到若干年前，我們做了一件事。

　　2003年到2005年，華興敏銳地發現，下游行業的整合與集中都在加速。當時整個日用玻璃行業在全國有幾千家廠，每個都不大，滿天的星星，沒有月亮。

　　這樣小散的行業，如果不起來，出路只有一個。要么死掉，要么就等著被別人整合，就再也沒農業生產體系會上去了。董事會決定，在未來5到10年，華興一定要走到行業前面，做整合行業的人。

　　如果要整合行業，我們缺什么？

　　我們仔細看所有的要素，一個個排查，發現兩個東西是我們缺的。

　　第1、企業整體的管理水平。

　　華興當時的管理體系、標準、流程都不成熟。換句話說，我們要有一套自己的企業運行機制、盈利模式，而且這個機制模式是可以復制的，是不依賴某個人或某個工程師的經驗而形成的。華興要擴張，未來肯定涉及很多并購，到外地開廠。但華興不可能從總部派出很多人去，我能輸出的，只是公司的機制和盈利模式。

　　第二個、人才。

　　我們這個行業，不像房地產、家電行業，你可以從別的地方挖，行業大，人才也多。我們是一個小的行業，你挖成熟的人基本上不可能。

　　如果這兩個問題你不打破，會嚴重阻礙我們實現目標。

　　變革，從現場開始

　　那怎么辦？所以當初我們做了一個決定，啟動了一場變革，叫什么呢？——“改善革新”，其實就是精益生產。

　　我們瞄準的東西就兩個，一、建立一套華興玻璃獨有的生產經營的盈利模式和管理機制；二、培養一支具有革新精力的人才團隊。

　　剛開始怎么做呢？

　　第1步就是暴露問題，所以我開始了轟轟烈烈的現場改善。

　　我們的培訓很少在大課堂進行，都是走進現場。我瞄的方向都是在實踐中錘煉人才，是騾子是馬拉出來遛一遛。

　　改變革新，從掃地開始。前六個月，我們從整個公司清理出來的廢銅爛鐵，賣了962萬，大家都不愿意相信。

　　企業都有生產線換品種的時候，比如從青島啤酒瓶換成老干媽的瓶子。以前換，我們要兩三個小時、停產，換完之后還要東調西調，因為參數變了。有的時候一個班，合格率很低，甚至一天，我們的合格率都達不到要求。

　　我們通過所有的手段、動作分析、工具的改善，相關人士在現場進行指導。我們叫“樹立標桿，橫向展開”，先集中公司所有的資源，攻克一個生產線的難題，然后再在全公司推廣�，F在我們換品種這一道工序只需要25分鐘。