當問責制的企業文化變遷

【中玻網】問：
　　我所在的企業是一家有10年歷史的民營制造業，因為歷史原因公司的管理水平比較低，員工也比較散漫，經常是出臺的制度，規定了的事情大家不重視，也不會認真的執行。針對這個情況高層推出了“問責制”，出臺了一個規定，凡是造成公司經濟損失的都要追究到具體的責任人，按照損失金額的大小以一定的比例承擔經濟損失。比如用多了物料，品質不良報廢，退貨，產生異常工時、不按規定操作造成不良品或機器損壞等。我認為實行責任到人，短時間可能會有效果，但我擔心這一做法會造成一種處罰文化，從而帶來更惡劣影響。員工、部門面對問題會推委，把心思放在如何替自己開脫，甚至對公司產生反感。想請教相關人士，我的擔心是否多余？
　　答：
　　通過問責制把責任主體找出來是對的，但找到責任主體后，不應是以罰款來解決問題(事實上，罰款也不利于問題的解決)，而是要通過責任主體分析問題形成的原因，制定改善計劃和措施。如果以處罰方式，更容易出現大家推責任的現象，這樣，一個問題出現后，員工的靠前反映是找個“替罪羊”，因為這樣，我就可以少罰款或不罰款，這種方式下員工的口頭禪是“這不是我的責任”。比如產品出了質量問題，首先追究品管部責任，品管部可能把責任推給制造部，說“質量主要是由制造不良引起的”，制造部可能把責任推給采購部，說“原材料本身就有問題”，采購部可能推給財務部，說“財務部只給這么多錢，一分錢一分貨”，長此以往，將形成“推卸文化”。
　　而以改善作為問責的下一步，有利于企業形成“改善導向文化”。比如，產品出了質量問題，可能相關部門都有責任，如果相關部門能坐下來，坦誠分析質量問題產生的原因，比如品管部的原因是對產品關鍵點的控制不到位、制造部的原因是沒有加強對新進操作工的技能培訓、采購部的原因是對供應商的管理不夠嚴格等等，只有每個部門都進行這樣的分析，并針對每個原因制定改善措施，這樣，才能較終解決產品質量問題。