資金危機下的企業用人觀管窺

　  我們在這里講一個故事。
　　一位某品牌大學博士生，到裕祥科技時三十多歲，又有外企工作經歷，還擁有一大串令人羨慕不已的頭銜。他剛到企業，就被企業任命為主管技術的副總。但沒過多久，他就干不下去了，為什么？他帶不了團隊。這個團隊讓他帶得是四分五裂，較后自己也搞得眾叛親離，沒辦法，企業被迫請他離開。這人就是不會溝通，協調不了工作，管理不了團隊，技術再好，發揮不了應有的作用。
　　民營企業，尤其是大型民營企業更是十分重視后備人才的儲備與培養，裕祥科技也不例外。每年裕祥科技都要在人才市場上招聘十幾個大學生回來，通過二到三年的培養，再將“合格”的人才充實到管理崗位上去。所謂“合格”人才的標準，靠前個標準就是“溝通、協調、管理”，這個能力要遠高于他自身的有經驗技術標準。
　　裕祥科技作為民營企業，意識到了“溝通、協調、管理”的重要性。企業認為，現在生產任務并不是很重，正是著手加強這方面培訓的較好時機，裕祥科技打算借此良機，對領導干部和一般員工進行相關培訓。此項培訓工作將作為員工的福利，長期進行下去，為企業的可持續發展，提供更為堅實的人才保障。
　　富士工具：靠“家庭”留住人才
　　富士工具是中日合資企業，給豐田、尼桑等全部企業生產汽車零部件，是按訂單生產的企業。其母公司在日本。富士工具在世界各地設有很多企業，大連是其中國總部所在地。除了大連外，大連富士工具還分別在廣州與長春設立了分廠，其生產與研發能力具有較有優勢水平。
　　現任總經理經歷了1989年日本那次經濟危機，與富士工具分布在世界其他國家和地區的總經理相比，總經理感到自己是較幸運的，富士工具設在其他國家和地區的很多企業已經沒有多少訂單了，但中國的企業還是有訂單，盡管比以前少了很多。
　　總經理認為，大連富士工具應該在忍耐中不斷地調整自我，積蓄力量，以求得在未來的市場競爭中爆發，而重中之重是如何用人的問題。
　　對于大連富士工具，企業的總經理與很多日本的企業經營者一樣，更喜歡把員工們當作“家庭”的成員，把企業當作“家庭”。富士工具的總經理總是以“家庭”的觀念來管理企業，他們認為，每位員工都是這個“家庭”里的孩子，他從不愿意看到哪一個孩子掉隊，因此他堅持讓每一位員工都自覺地維護這個大家庭的利益，而很少依靠監督考核讓每一位員工為家庭努力工作。
　　他們說，企業的收益好比是一個大蛋糕，市場好的時候，這個蛋糕也會越來越大，每個孩子就會分到更多的蛋糕，當然，當蛋糕越來越小的時候，為了維護大多數員工的利益，那些不能適應工作要求的以及長期休假的員工，也只能離開這個大家庭。
　　在減薪方面，他們對留下的一線員工，堅決不“減薪”。
　　企業很重視員工的福利待遇與文體活動，只要是留下來的一線員工，福利待遇和培訓、企業文化建設、文體活動這些精力和文化上的鼓勵及活動一項都不能少。
　　在資金危機尚未退卻的今天，盡管蛋糕不大，他們對這個“家庭”的成員進行調整。首先，富士工具將外部的招聘計劃暫時擱置，并開展一系列的內部調整。靠前，將合同到期的員工和長期休病假的員工按國家相關規定調離了崗位。其次，在內部實行了ABS（AfterBeforeSales）考核，對于不能勝者也要逐步調離崗位。第三，培養一人多能，比如將車工調到銑工的崗位，加強崗位技能培訓，提高個人在企業內部的競爭力。第四，加強公司中高層“溝通、協調、管理”能力的培訓，并且繼續增派高等技術人員到日本進修等。
　　大連富士工具在大連中外合資企業中具有很典型的意義，它的管理理念與人才戰略代表了大連眾多合資企業在資金危機下的典型做法——堅持，再堅持，在堅持中不斷地調整，在堅持中不斷地積蓄力量，在堅持中等待著那爆發的一刻。